在企业的构成要素中，人才被摆在第一位置是历史的必然，更与知识经济的到来紧密相连。

回归改革开放以来中国经济的发展，可以看出经历了这么几个阶段：第一阶段是生产要素推动阶段，那是短缺经济时代，只要能生产出产品，就有自己的市场，谁掌握了企业资源，谁就能把握机遇，加快发展；第二阶段是资本推动阶段，在这个阶段“钱最值钱”，谁拥有雄厚的资金，企业就可以迅速扩张，成为“大象”；第三阶段是创新推动阶段，这里的创新包括技术创新、经营创新与管理创新等，而创新的关键是人才，谁拥有顶尖人才，谁就拥有了核心竞争力，就能够登上经济发展的制高点。人才作为第一资源、第一生产要素、第一推动力，已受到广泛关注与普遍认同。

而现在正是餐饮行业吸收人才，培养人才的好时代。马云认为，中国现在出现了三个新的增长点，分别是服务行业、消费和高科技，“如果把过去拉动经济增长的投资、消费、出口比作马车，服务业、消费和高科技则是拉动中国经济发展的三辆奔驰轿车”， 毋庸置疑，四万亿的餐饮行业已经成为年轻人就业的新选择。

那么问题来了，餐饮企业该如何培养人才？其实答案很简单，就 2 个字——机制。

其中，“赛马机制”是企业最为成功的人才培养方式之一，餐饮老板们不妨深入了解下。

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赛马不相马：员工得到

充分挖掘、利用与配置

早在三国时期，曹操就提到了“赛马机制”：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可”，这句文言文的意思是：广纳天下的人才和英雄，以正义之道驾驭他们，应该会无往不胜，这个“道”指的便是“赛马机制”。

毛泽东也认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素，而漫长的封建社会的朝代更替的事实证明，相马论是靠不得住的：即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一青蛙，“只有通过公平的赛马，才能发现良马”。

而所谓的赛马机制，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。

赛马机制的最大收获者，腾讯要算一个，它收获是与QQ同等地位的社交产品——“微信”。

据解密的资料显示，当时腾讯内部有三支团队布局着微信的研发：QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队（张小龙团队），每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最终，张小龙（微信）团队以一个多星期的时间优势及轻微产品优势（更受用户青睐）胜出，现在张小龙团队已成为一个独立的事业部，而同期的其他团队则拆散重构，被吸收进新的团队。

也正是因为微信，腾讯成为唯一拥有两大超级IM，并且鼓励互相竞争、齐头并进的互联网公司。对于赛马机制，马化腾十分提倡，“应该鼓励自我革命，甚至是内部竞争”。

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西贝告诉你：

赛马让企业与员工实现共赢

那么问题来了，赛马制度适合餐饮企业吗？我想，西贝的成功案例，可以告诉你——没问题。

为了激励门店员工，西贝莜面村创造了一套“创业分部+赛场制”的机制：也就是西贝式“合伙人计划”。

西贝的创业分部与大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位不同：西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名，西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。当然，西贝总部会协调两个创业分部的门店选址，以确保两家是良性竞争，而不是“骨肉相残”。

赛场制 ，顾名思义，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，创始人贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去（不是“大锅饭”样式的平均分配）。

具体来讲，西贝总部会按照利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等指标考核为每个团队排名，收回排在后30%的管理团队的经营牌照（拥有经营牌照可以开店），重新发放给新成立的创业分部或排名靠前的团队，以此来把控门店扩张的速度。其中，被收回经营牌照的团队会被打散，重新分配到其他团队，让员工在下一次重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。

为了解决员工的后顾之忧，在团队处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发放薪水。

当然，为了让每个管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，让西贝的管理团队避免了资金链断裂的问题。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始回流资金。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对门店投资期限过长，无法正常运转的问题。

就这样，从 2015 年开始，西贝让 15 个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。以上海为例，西贝的四十家分店就由两个总经理带领着各自团队进行角逐。

通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损 986 万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。甚至，据西贝副总裁楚学友善介绍，西贝最大的创业分部年营业额达到 10 亿+。

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构建赛马机制有 3 个关键原则

除了西贝之外，海尔、华为也在管理制度中结合赛马制度，比如海尔所提倡“赛马不相马”的管理制度被搬到了哈佛大学讲坛；在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马，任正非还曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过“赛马”来产生。

至于如何构建餐饮的赛马机制，我们认为有三个重要的关键原则：

一是公平竞争。建立赛马机制，公平是前提，只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平，人们的心情才能舒畅，各方面的关系才能协调，职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。

首先是机会公平，企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会，而不能以身份、学历、资历与年龄为限，人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会，职工会心甘情愿地接受现实，而不至于陷入仇视与嫉妒的心境中。

其次是规则公平，尤其是执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”，避免人为因素，在公平的基础上实现公正、公开。

再次是人格公平，企业可以分工不同、岗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企业要尊重每一个人的人格，尊重职工的意愿，不能有丝毫的歧视行为。

二是薪酬要拉开差距。通常，工资，奖金的分配是否公平，对员工工作积极性起着关键的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果机制出现不公平，则极大可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下等局面。通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致，实现“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”的绩效与报酬的强关联机制。

三是职位要能上能下。企业内部的经营管理岗位一成不变，既抹杀了人的激情与创造性，也抑制了企业的生计与活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水，可一旦离开便成为炙手可热的人才，其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。

按照清华大学管理学教授魏杰的建议，企业可以实行竞争上岗，进而盘活现有人才，起用优秀人才，实现人才在企业内部的合理流动。首先，企业要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位，实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩，比如高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一，一般管理人员的流动一年不超过五分之一。

其次，实行岗位开放、竞争上岗，就是要做到职适其能、人尽其才，真正让哪些有事业心、责任感、能干事、敢干事的人到他渴望的岗位上工作。与此同时，要同步建立经营管理岗位业绩考评体系，坚持“管事看效果”,管人凭考核，根据客观公正的考评结果，让“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。

最后，我想说的是，即使不同的餐饮企业的机制有所不同，但绝大多数缺的不是人才，而是人才的竞赛机制。企业采取“赛马机制”要做的是，为每个员工提供一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会，最终通过事实与数据来证明每个人和每个团队的努力与能力。